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招商银行的复制与创新



 
 
[日期:2006-5-10] 来源:财经时报 作者:王海珍

  “是他们为花旗银行提供了源源不断的活力,我个人就收藏了许多有关花旗银行的书。”在坦诚表露出对其前任首席执行官桑迪·威尔的敬意的同时,马蔚华对花旗现任首席执行官普林斯也是赞赏有加。

  七年前,马蔚华号召招行上下看《百年花旗》这本书。在当时的马蔚华看来,拥有近两百年历史的花旗才是招行的楷模与目标。不知他是否预见到,短短几年后,招行已经成为国内数家股份制银行复制和赶超的目标。

  “招商银行一直带有COPY印记,但一个完全照搬的模式不可能在本土获得巨大的竞争力。招行不停地用创新来稀释这个胎记,最终顺理成章地将其嫁接成本土化的典范。”一位银行业人士这样评价招行。

牛奶、咖啡与鲜花

  如果说招商银行品牌有个性的话,优质服务是其中重要的方面。“之所以能够发展得比较迅速,主要就是因为我们的服务做得可以。正因为如此,我们把服务作为整个招商银行核心价值观的第一个要素,就是做好服务。”招商银行总行办公室主任秦季章表示。但是,在服务方面的差距,会越来越小,事实确实如此。比如当时招行最先改变中国传统银行业那种冷冰冰的面孔,站立服务、微笑服务,给客户送牛奶、咖啡、鲜花这种类型的服务,但是,很快就能被别人模仿。招商银行虽然具有品牌相对领先优势,但这种基于技术、服务和创新产品的优势与同业比并未形成鲜明的区隔和门槛,有的已被同行的后发优势追平。

  在银行业进入充分市场竞争阶段,对品牌的独特定位、品牌的整合传播、差异化品牌营销提出更高要求,过去单一的营销宣传方式已难满足品牌资产提升的要求。而且招商银行品牌发展到目前,知名度和受关注度很高,这给品牌品质和美誉度建设将带来更多挑战。相比同业品牌的后发优势,招商银行会更早遭遇品牌资产提升的天花板效应。加之外资银行诸如花旗、汇丰等全球性领先品牌在内地强势推广,优势渐显,招商银行的品牌领先优势受到很大冲击。

 创新曾经为招商银行带来领先的品牌资产,但任何创新都不能一劳永逸。

找到向日葵

  “要打造一个优秀的品牌,必须要有三个要素:一个就是价值,就是你这个企业为社会,为股东,为客户,为员工创造价值,要不断地提升价值;第二个要素就是传播要素,要通过各种的渠道进行你这种品牌价值的传播;第三个就是管理,因为你的品牌要保持它的一致性,要使它渡过各种危机,必须要加强管理。从各个方面来看,我觉得这三个方面,中国银行业都面临很大的差距。包括招商银行在内,这也是我们今后需要努力的方向。”秦季章认为。

  招商银行有两个核心品牌因子,一是“因您而变”的经营服务理念,二是品牌象征物向日葵。“因您而变”是招商银行品牌核心理念,而向日葵则是这个理念的形象阐释。这两个因子赋予了招商银行鲜明的品牌个性。在品牌传播中,这两个品牌核心因子与招商银行LOGO标识一起,透过所有的消费者接触点,传达着招商银行核心品牌信息。

  理念是抽象的,必须具体化传播。花旗找到的是一把红雨伞,招商银行找到的是一棵葵花。2004年向日葵被正式确定为招商银行行花。葵花是几个属性被拟人化后升华为招商银行的“向日葵服务文化”。

边复制边创新

  一直以来,我国大多数中小金融机构传统的市场定位战略都是跟随型战略,然而,招商银行选择的却是挑战型的市场定位战略,针对上世纪90年代个人储蓄市场很火的情况,招行进行储蓄夜市,大获成功1995年2月成立针对个人银行业务的储蓄信用卡部,主推一卡通。在很多专家看来,这是中国银行史颇具历史意义的一个里程碑:一卡通最值得关注的不仅是2500万的客户,而且是高达4500元的卡均余额,这是全国银行卡平均水平的好几倍。凭借一卡通和一网通,招行0.15%的客户创造出了30%的存款,是国际银行中二八定律的翻版,不仅为其提供了良好的资产质量保证,而且,很快在人们心中树立了招商银行周到服务的品牌概念。

  市场在不断发展,顾客需求也不断变化和提高,招商银行又通过客户细分、一对一服务、衍生服务来给顾客创造良好的品牌体验。2005年8月,招商银行改变传统银行营业厅概念,从以交易为中心到以顾客服务为中心,在国内建立首家财富管理中心,推出“金葵花”这一理财品牌。其后,招商银行推出了号称国内第一个全面对公银行业务品牌——“点金理财”、个人资产的管理型产品——“财富账户”。至此,招商银行已基本搭建成涵盖个人产品和公司产品、单一产品和理财产品的品牌体系。

  “招商银行在一路高歌猛进的同时保持着谨慎的态度,这也保证了它每推出一项业务总会有所收益。”中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇说,“记得它在推出个人信用卡的时候,曾经派遣了几队人马去美国考察,正是这种边复制边创新的态度成就了招商银行的现在。”

 
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