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区域经理智斗大牌经销商


[日期:2006-2-25] 来源:《销售与市场》 作者:蒲光炳


 
 

 强势经销商凭着自己的优势网络资源,有恃无恐,无视厂家销售政策、截留厂家促销品、冲货,更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商,区域经理怎么办?

   2001年,我就职于一知名外资企业,任某区域销售经理。该企业具有较高的品牌影响力,是消费者认可的名牌产品。我所负责区域中的W市属于一个黄金市场,该地的经销商H老板所经营的公司在W市是数一数二的大型商贸公司,拥有较强的终端网络资源。H老板经销我公司产品长达10年,在当地拥有较多忠实的客户群体。这绝对是一个很好的市场,前途不可限量。

  初到W市,我顺利地工作了3个月。这期间虽然有这样或那样不愉快的事情发生,但是整体情况还是很好,每月的销售任务也都完成了。3个月以后一直到第六个月,一系列的问题逐渐暴露出来了,其中表现最为严重的有以下两个方面:

  1.厂家给的促销品H老板截留80%,厂家给的搭赠品他折价销售。

  2.为扩大自己的销售额,H老板还经常向周边城市冲货。

  当我同H老板交涉时,他说不让他向未授权的地区销售,他完不成任务。但默许他销售,他还低价跑,影响其他城市经销商的销售。

  H老板的销量占我所负责区域整体销量的60%,如果砍掉他,担心丢掉市场,把机会让给竞争对手,影响自己的业绩;如果不砍掉他,价格体系遭到破坏,市场会逐渐衰退。真是左右为难!

  我经过认真的分析和与上司共同探讨以后,逐渐理清了思路。在刚进入该市场时,我被一时的喜悦冲昏了头脑,忽略了对经销商的管理,以致问题越来越严重。我果断地决定:对于此类客户,不能盲目地因为他的业绩占主导地位就放任自流;也不能因为他出现一些问题甚至是大问题就毫不犹豫地砍掉。这两条路都是不可取的,最好的办法是将价格和网络最大化地掌握在我或者公司的手中。在确定了思路和最终目的以后,我开始着手“释兵权”。

越俎代庖,促销政策下沉

  经销商为了追求利润的最大化,盲目地以牺牲终端客户的利益为代价,截留促销费用、折价销售赠品。但是他自己非常明白,这样做表面上是在吃公司的政策,实际上是在最大化地侵吞终端客户的利润。终端客户不知道还好,一旦知道,他将会损失很多客户资源。

  利用经销商的这个弱点,在上司的支持下,公司下阶段的政策出台以后我没有及时将相关政策告诉H老板,而是告诉他因为公司的某个原因,该月该市场的任务比较高,需要他加大努力。果不出所料,他开始向我诉苦,说公司没有政策,这个任务很难完成。我顺势表示很同情他,承诺自己努力向公司申请政策,条件是他要积极配合,共同完成任务。 

  几天以后,我兴致勃勃地告诉H老板:政策申请下来了。但这个政策主要是针对二批商和零售商的,并且告诉他为了将产品快速分销到各个渠道,我亲自协助他分销产品。虽然H老板口头上假装推辞,但是有免费的劳力,他心里还是很高兴的。我亲自给二批和终端客户铺货,他们可以享受到比以前经销商服务时更好的政策,而且其他的情况如送货商、结款方式等都没有改变,他们都非常愿意比以前多进货。这样加速了产品和H老板资金的快速流通,他的销量也起来了,自然所赚的钱比以前还多,也就不再有什么怨言。而终端客户得到了更大的利润空间,对产品的推销积极性自然也大大提高了。

釜底抽薪,控制二批网络

  价格体系和促销政策下沉以后,虽然会使经销商有一定改变,但是要想让他真正地改变还没那么容易,我下一步要做的就是将经销商的二批网络控制在自己的手中。

  H老板在多年的运营中的确培养了一批具有较强忠诚度的二批商,但是因为他经常私吞厂家的政策,也导致许多二批商对他有较大的意见,这类二批商在某一个片区的网络资源相当好,他们下面的客户基本上是直接面对消费者的终端客户。现在很多消费者对商品的品牌意识较强,喜欢买名牌,而H老板经营的很多产品是知名品牌,并且是当地的独家经销商,这些二批商不得不勉强在他那里进货,但是进货量明显在削减。

  了解到这些信息后,我就把工作重点放在了这类客户上:

  1.以利润作为驱动点:根据上一步的促销政策下沉,利用厂家政策使他们的利益最大化,增加他们的信心。

  2.以信心作为增长点:频繁地拜访此类客户,增加客情关系,使其在对该产品的销售、维护等方面增加支持力度,逐渐提高销量。

  3.以后备资源作为稳定点:因当地总经销不可控制的情况随时都可能出现,并且公司的最终目标是要取消总经销制,公司未来就需要更多的分销商来服务零售商,我就将这类客户作为重点培养对象扶持,以防临时出现问题而影响全局。
欲擒故纵,收服经销商

  前两个步骤的工作完成以后,我心中也比较有底气了。至少如果现在H老板不愿意服从公司的管理,在和他解除经销合同以后,马上就可以找到合适的分销商,不至于对销售业绩造成太大不良影响。现在需要做的就是和H老板谈判。

  “知己知彼,百战不殆。”在和经销商谈判以前需要了解其现状、具体网络情况以及客户对经销商的反映。我花了一周的时间,对W市的所有重点二批商、零售客户做了重点拜访,他们对H老板的不满就完完全全暴露出来了,主要集中在价格与服务两个方面。这两个主要问题的暴露,越发加大了我和H老板谈判的底气。其实这一次与其说是谈判,不如说是摊牌。在H老板的办公室里,大家心照不宣,直奔主题。我将他经销的市场存在的问题讲了出来:

  1.价格体系严重混乱,整个市场没有一个统一的价格体系。

  2.对客户的服务不及时,许多售点要货半个月还没有送货。

  3.严重跨区窜货。

  4.公司配发的市场物资(POP、横幅等)积压在库房里,根本就没有使用。

  5.售点的生动化完全没有维护。

  H老板插嘴反驳,我直接打断了他的话,并且拿出了经销合同,将市场上出现的问题和经销合同逐一进行对比,让他无话可说。但我没有过多地在这上面抓住不放,而是和H老板共同探讨如果把现在的问题完全解决以后的状况:1.销量增加。2.客户资源更稳定。3.H老板在当地的知名度、影响力会更大。4.赚的钱会越来越多。

  到了这时,我故意停顿,将说话的机会留给了H老板。H老板找了一大堆的理由反驳我所提的存在问题的证据,我一言不发,气定神闲地听他讲。他越讲越觉得底气不足,说话的声音也越来越小,最后深深叹了一口气,说:“还是你们大企业的员工有能力,点中了我的要害之处。X经理,我知道你们不想让我再做你们的经销商,之前我认为无所谓,东家不做做西家,不做你们的还有更多的企业来找我。但是,现在我希望你可以再给我三个月的时间,我会认真按照你和你们公司的思路认真操作的,如果这三个月内我没有这样做,你们随时可以和我解除合同。”

后记

  此后,我还是继续让H老板做W市的经销商。一直到我离职,H老板一直都在配合公司共同做市场。这件事使我认识到,再好的市场和客户都不能忽略有策略的管理。

 
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