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渠道并非营销的全部


[日期:2006-3-21] 来源:中国电子报 作者:佚名


 
 

  目前,厂家是自建销售网络,还是与家电连锁渠道商、大卖场结盟,是如今家电行业都在争吵不休的两个极端问题。

  无论是海尔对家电连锁等大终端的钟情,还是格力的厂商合股销售公司,美的的批发商模式,以及区域性代理等等,争论的焦点无非是风险、资金、销售网络、终端市场开拓成本、价格等等,这些都没有超出旧的销售模式。

  我们现在讨论的自建网络与家电连锁终端,其实都是在约6年前兴起的。局限于对这两条道路的取舍进行喋喋不休的争论,说明很多人的思路仍停留在6年前。

  首先我们看到一个失败的案例:乐华彩电2002年上半年月月亏损,5月开始进行的“渠道变革”———砍掉30多家分公司及办事处,将彩电销售业务全面交给大型家电连锁企业代理。但是到了当年9月,乐华电子总部当月的回款额仅10万元,2003年6月,长城数码广播有限公司开始清盘。乐华的败北,绝对不是仅仅因为渠道变革。

  家电连锁能够加快企业的物流、现金流,这些指标是不能用企业销售量、利润率指标衡量的,是让众多企业趋之若鹜的重要原因。同时随着家电连锁在三、四级市场的扩张,单一企业很难找到空白的网络去布控了,从主客观来看乐华的选择都是正确的,错误在于乐华在内部管理、营销策略等方面已经陷入混乱,失去了对终端与市场的控制与反应能力。

  而近日,海尔被评为“2005中国家电零售终端卖场综合竞争力最强空调品牌”,我们不能仅关注海尔选择了哪些终端而后放任自流,重要的是海尔的具体做法:在一、二线市场设立店中店、专柜,对直销员进行严格考核,并在各主要城市设立销售中心,负责网点的设立、管理、评价与人员培训。

  一正一反,我们可以找到重点:渠道的选择,并非渠道策略的全部,更不是营销策略的全部。它的源头又回到了市场营销的宗旨———一切以客户的需求为中心。之所以出现众多争吵的原因,在于太多人将矛盾集中到了对于不同渠道的取舍,而忘记了其后面“垂帘听政”的市场需求,这如同将液晶电视、CRT电视与等离子电视置于同一细分市场开打一样,体现的是对市场的误解和自身的浮浅,如果有人需要40英寸-60英寸的电视,是否有企业能够提供CRT而不是等离子电视?

  就零售业态来讲,家电连锁是一个非常大的家电产品销售平台,它已经超出了销售渠道这个概念的范畴,成为品牌、产品、价格、网络、促销等竞争的集中地,消费者满足需求的超级市场。

  家电行业,渠道商的竞争行为已经部分主导了生产企业之间的竞争,消费者购买习惯变成首先看重渠道商的促销力度,其次产品,然 后才是品牌。但渠道商的市场运作能力,要远低于企业销售部门的市场营销能力,简单的降价、促销会给市场带来混乱局面。

  即便现在家电连锁是渠道热点,它本质上仍然是企业销售策略中的一个补充环节,2005年家电连锁的销售额应该占行业销售额的30%左右,还达不到控制市场网络资源的地步。任何渠道商的职能都不会超过分销、物流、资金流等方面,它有再详细的统计数据也不能代替企业的市场工作,只有具备强大市场运作能力与品牌拉动力的企业,才能够在与家电连锁亲密接触时,不被其“毒牙”伤害。


 
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