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经销商:巧用人手增效益


[日期:2007-1-22] 来源:《销售与市场》 作者:杨宏超


 
 

  经销商公司的规模正变得越来越大,且不说经销产品的增加,从表面上看,最显著的特征就是人员的增加,经销商公司拥有二三十位业务人员(甚至更多)已经很常见。当然了,拥有的员工数量往往也是经销商老板炫耀的卖点之一,看着兵强马壮,再说员工多也表示生意好嘛。

  但私下里,几乎所有的经销商老板,又在为如何管理好越来越庞大的员工队伍而烦心。

  一方面,增加人就是直接增加成本。成本的反面就是利润,如今对成本的控制,已经成为许多经销商关注的重点。从某种程度上说,现在经销商的利润往往不是来自产品的销售利润,而是来自对管理和运营成本的节约,尤其是那些年销售额在千元级以上的经销商。

  另一方面,随着员工数量增加,单人产生的绩效却会呈下降趋势。不只是经销商,几乎所有公司都会出现这样的问题,当员工越来越多时,单人的绩效反而会下降。原因很简单,人多了,员工对其他人的期望值和依赖性也提高了,扯皮的机会增多,也更便于推卸责任了。当员工有推卸责任和回避问题的空间和机会时,个人的惰性随之增强,工作绩效自然开始下降。

  人手是否真不够

  从经销商老板的角度说,不到实在需要的时候,是断然不会增加人手,更没有储备员工、实习期员工这一说,一切从实用主义出发。那么,老板又是依据什么来判断需要增加人手呢?可以肯定的是,经销商老板不会在仔细测算现有工作量、个人工作能力、实际执行力等基础上考虑,这样技术难度太大。实际上,增加人手的需求往往是员工提出来的,而员工提出的理由和方式有很多种,比如“天天得加班”、“整天忙得一溜小跑”、时刻流露出疲倦神情、工作时常出现某些方面兼顾不到位的情况、有意无意地向老板提到别的公司的员工工作分配和工作量.......总之,员工抓住机会就以各种形式向老板抱怨工作量太大,需求增加人手。

  其实,真正的原因并不是工作量有多大,而是员工的相对收入减少了。员工觉得还是拿那么些钱,工作量却明显上升了,自己很吃亏,可让老板加钱很困难,那就让老板加人,分摊自己的工作量。总之,在收入增加不了的情况下,员工会想方设法减少自己的工作量,确保自己不吃亏。至少公司由此增加的人事成本和管理难度,那就不在员工考虑之列了。

  但是,增加员工数量,同步增加的还不只是人事成本,更会带来许多其他方面的成本上升和新的问题。例如,新老员工的磨合问题,在磨合期会产生大量的内耗;老员工会设法劝说或压制新员工对工作的投入和热情,确保大家“一碗水端平”,由此逐渐带坏风气;员工数量一多,大家原先对业务的关注,就开始转移到如何确保自己在公司的地位和发展等问题上,开始把心思用在怎样向老板表现自己、怎样打压其他员工等方面,甚至形成帮派.......这一切所产生的内耗和损失,最终都要由老板来埋单。

  用“内部兼职”解决“人手不够”

  经销商公司毕竟不是生产企业,不像生产企业岗位设置那么明确,要确保“一个萝卜一个坑”。其实,在经销商的公司里,许多新增加的工作量完全可以通过优化工作方法、提升工作效率、增强内部协作、提升个人工作能力等方式来解决,没有必要一定增加人手。

  当然,经销商老板有时也会在如何提高个人工作能力和绩效产出方面花不少心思,但很多新方法、新措施却很难落实下去,因为在薪水相对变化不大的前提下,员工不愿意承担更多工作。

  那么,怎样才能有效提升员工的工作效率和个人绩效呢?对这个问题,天天具体做事的员工其实比老板更清楚,也更能找到方法和答案。也就是说,解决问题的钥匙其实在员工自己手里,只不过员工出于自身利益考虑,不愿意去花费这些心思而已。所以,经销商老板要做的,就是给员工一个提升工作效率和绩效的动力。

  针对上述情况,经销商老板可以在公司里推行内部兼职制度,将新增工作进行合并,也就是在出现岗位、职务空缺,或者是需要增加编制时,首先在内部员工中选择,以内部兼职的形式来做,同时给内部兼职员工30%以上的薪水增幅。这里有个前提,就是进行内部兼职的员工,要确保主职和兼职都能正常运作,否则马上解除兼职工作。

  在具体操作上,首先,划定入选标准,只有工作态度端正、保持学习且业务能力较好的员工,才能进入承担兼职的岗位时,内部竞争上岗,想获得兼职的员工要提交方案,详细阐述如何在不影响现有工作的前提下接手工作,并具体提出提升现有工作及新工作效率的办法;最后,择优选用。如果出现无法胜任兼职工作情况,重新进行内部竞争上岗。

  内部兼职制度的好处在于:

  1、节约人事成本。虽然给兼职的员工增加了30%以上的薪水,但整体而言,还是比增加一个新员工节约了很多。

  2、促使员工主动学习。内部兼职需要在有限的时间内,兼职两份工作,这对员工的工作能力有了新要求。为了提升自己的工作能力,员工会主动进行学习,以掌握更多的技能,从而促使员工从被动学习转变为主动学习。

  3、促使员工注重计划性和预见性。在同样的时间内工作量增加了,这就迫使员工注重工作的计划性和预见性,乃至督促员工对客户进行深度了解,以提前发现相关问题,主动预防,这当然会大大提升工作安排的紧凑性和合理性。

  4、员工兼职所增加的薪水,反过来又可以降低员工的流失率。

  5、对以往工作中存在的疑难问题,员工不再回避和推卸,而会花费经理去研究解决办法。不然,老问题不解决,就很难同时做好两份工作。

  6、促使员工更多利用自己的私人资源。其实员工个人有很多资源可以运用到工作中,如他的社会人脉资源。其实员工个人有很多资源可以运用到工作中,如他的社会人脉资源,但是一般员工很少会为了公司工作搭上自己的私人资源。现在,为了那大幅度增加的薪水,这些私人资源都会被利用起来。

  人手怎么安排有“利”

  经销商公司要想降低成本,提升对人力资源的利用效率,除了上面“人手够不够”的问题,还要考虑“人手怎么安排”的问题。比如,经销商公司的一项基本业务——配载。

  说起配载问题,经销商老板应该都不陌生,就是公司的送货车辆、客户订单、仓库装卸、业务人员送货结帐等几个点之间的衔接组合问题。如果能做到订单提前提交,仓库提前备货,按照送货次序装车、路线设计合理,就会大大提高送货效率,并且降低配送成本。反之,不但送货效率低下,容易引起客户对配送服务的不满,而且配送成本会直线上升。在经销商的运营成本中,送货成本占了很大一快,如果是毛利不高的产品,在配送上重复折腾几次,产品的利润也就折腾完了,造成隐性亏损。

  目前,许多经销商公司没有设立专职的配载人员,而是采取业务人员自行协调安排的办法。这样一来,业务人员不但要跑店拉单,还要及时向销售内勤、财务和仓库报单,确认司机和仓库备货、装卸,在出现临时加急送货时,还得克服种种困难想方设法调车、调货,不仅业务人员做得辛苦,也造成配送成本居高不下,而且还经常出现业务人员之间争抢装卸、争抢车辆的情况。

  要妥善解决这个问题,经销商就需要在公司内部设置配载专员,专门负责安排调度配送问题(同时管理司机、车辆与仓库的装卸人员)。例如,催促业务人员定单的提前收取、通知仓库备货、安排装卸,以及合理制定车辆、路线、次序的组合,并与司机、业务、仓库保持紧密联系,提前准备好当天第二车、第三车的调度配载计划,不断优化送货车辆、业务、客户及仓库之间的配合协调,使配送成本持续降低。


 
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